Формирование команд, или зачем нам в офисе огромные чёрные буквы?

Российские разработчики рассказывают Дигибу о своих находках и работающих решениях в управлении проектами, дизайне и технологиях.

В интерактивном агентстве «Nimax» возникла проблема взаимодействия специалистов в большом коллективе. Каждый знал только о своём участке работы, но не чувствовал ответственности за весь проект.

Проблему решили путём разделения компании на малые группы, каждую из которых объединили за общим рабочим столом. В результате ускорилась сдача проектов и повысилась дисциплина сотрудников. Теперь они чётко видят свою роль в финансовом успехе агентства.

Никита Михеенков

Рассказывает Никита Михеенков, директор по развитию агентства «Nimax», г. Санкт-Петербург.

 
В небольшой компании не нужны практически никакие хитрости для поддержания работоспособности производства, особенно если владельцы компании сами участвуют в работе.

Nimax

Проблемы возникают, когда компания начинает расти. Рост производства практически всегда заставляет сотрудников специализироваться — в первую очередь команда делится на менеджеров и исполнителей. Когда количество сотрудников переваливает за 10-15 человек, многие компании начинают замечать, что теряют командность, а вместо неё приходят трудности взаимопонимания между менеджерами проектов и исполнителями. Начинается бардак.

Болезней роста производства очень много, но на мой взгляд, есть три основные и наиболее распространённые проблемы:

  1. Большие рабочие группы.
  2. Shared-ресурсы.
  3. Изолированные этапы.

Большие рабочие группы

Вы, наверное, слышали о кристаллизации команд? Это состояние рабочей группы, при котором взаимопонимание и синергия участников переходят некоторую границу, за которой их общая производительность становится больше простой суммы производительности каждого из участников. Группа начинает работать как единое целое.

Есть прекрасная книга о формировании команд:

И всё бы хорошо, но кристаллизация команды возможна только в малых рабочих группах. Коллектив из десяти и более человек имеет практически нулевые шансы на обретение командности. В этом кроется причина того, что небольшое сплочённое производство при постоянном росте начинает давать сбои.

Вывод

Большую компанию нужно делить на группы.

Shared-ресурсы

Вторая проблема большого производства — shared-ресурсы. Этот термин мы придумали сами, по аналогии с сетевыми папками. Смысл простой: сотрудник является «общим» ресурсом, которому каждый может поставить задачу. Все работают со всеми — схема слева наглядно демонстрирует хаос такой организации. Схема справа гораздо лучше!

Shared-ресурсы

В ситуации, когда каждый проект-менеджер работает с любым исполнителем, а каждый исполнитель — со всеми менеджерами, формирование команды невозможно.

Хаотичные рабочие связи не дают сотрудникам узнать друг друга, не позволяют сработаться с кем-то, понять особенности и сильные стороны своих коллег. Всё как в личной жизни: беспорядочные связи ни к чему хорошему не приводят.

Такая схема взаимодействия выкачивает энергию из всех участников — слишком много сил уходит на общение. Люди перестают получать удовольствие от работы, резко падает мотивация.

Вывод:

Нужно обособить группы, чтобы проекты не смешивались.

Изолированные этапы

В большом смешанном производстве рано или поздно складывается ситуация, когда менеджеры — особенно если они ответственные и толковые — становятся единственными носителями знаний по проекту. Они же несут всю ответственность за проект. Такая ситуация превращает всех остальных сотрудников в механических исполнителей.

Подобная ситуация всегда имеет тенденцию к усугублению, потому что чем больше ПМ (проект-менеджер) думает за исполнителей, тем меньше думают они сами.

Этапы работ начинают полностью изолироваться друг от друга, исполнители перестают понимать, что делают остальные участники и что и зачем делают они сами. В итоге полностью утрачивается интерес к работе.

У руководителей проектов при этом, наоборот, начинается жесточайший информационный перегруз. Им кажется, что другие участники вообще не включают голову.

Если только ПМ знает, что происходит в проекте, его отсутствие или отпуск превращаются в катастрофу.

Растёт недовольство с обеих сторон. Для многих производств эта ситуация хроническая.

Вывод:

Нужно, чтобы вся команда владела информацией о проектах.

Что со всем этим делать?

Малые группы

Мы попробовали переложить эти сведения на свой опыт управления производством. И действительно обнаружили, что самые успешные отделы у нас — это маленькие, обособленные группы, у которых есть собственный руководитель и лидер.

Физическое разделение

Более того, наиболее сплочённые команды у нас появлялись, когда мы изолировали группу территориально от основной части компании.

В первый раз это произошло, когда мы сняли отдельный офис для команды, которая работала с более низким ценовым диапазоном разработки, чем «базовый» Nimax. Ребята за несколько месяцев создали уникальную культуру, затем превысили ценовой уровень базовой компании и стали делать проекты гораздо лучше нас самих.

Во втором случае мы расформировали группу вёрстки и программирования в Петербурге и создали новую в Новосибирске. Получилась прекрасная независимая команда с хорошей дисциплиной и высокой производительностью.

Как делить?

Как только эти проблемы были замечены и локализованы, мы сразу начали разделение компании на группы. Естественным образом образовались специализированные группы — рекламный отдел, отдел айдентики, программисты в Новосибирске. Но самой проблемной зоной оказалось веб-производство, которое, за вычетом программистов, составляет 13 человек.

Мы выделили три основных рабочих процесса в веб-разработке и разделили производство на соответствующие им группы:

  • Интерфейсные проекты. 3 человека.
  • Контентные проекты. 4 человека.
  • Контентные проекты. 2 человека.
  • Поддержка и развитие. 2 человека.

«За бортом» остались руководитель производства и арт-директор, они не вошли в группы.

Объединение группы

Простого формального разделения на группы недостаточно — нужно, чтобы участники ощущали себя командой. Как это сделать? Мы решили объединить всех за общими столами. Один стол — одна группа. Оказалось, что так все начинают общаться друг с другом, слышат разговоры менеджера с клиентом. Уровень владения информацией по проекту выравнивается — все синхронизируются.

Огромные столы не продаются, их пришлось строить.

Мы придумали ещё один способ сплочения. После второго месяца за общими столами ребятам предложили снять небольшие видеоролики о свой группе. Вы можете посмотреть два лучших видео, но учитывайте, что это «кино» для внутреннего использования: никто не думал, что мне придёт в голову включить их в статью. Ролики слегка безумны и даже содержат ненормативную лексику.

Видеоролик команды «А»:

Видеоролик айдентити департмент:

Ответственность в группе

Ещё один важный момент состоит в том, что у группы должна быть общая ответственность. В случае заказной клиентской разработки она материализуется в общении с клиентом — презентовать результаты работы должны все. Это важно, но исполнители, даже понимая необходимость своего участия во встречах, сопротивляются до конца. Пока мы смогли добиться только группового общения в скайпе.

Обособленность

Мы постарались полностью обособить команды, чтобы их участники работали только друг с другом и только над проектами своей группы. Группа объединяется вокруг проектов благодаря общим проблемам и общей цели — сдать проект. Одна группа ведёт параллельно 6-8 клиентских проектов.

Идентификация

Мы использовали систему обозначения групп по буквам: A, B и C. Огромные пенопластовые знаки обозначают место дислокации команд с соответствующими названиями. Это помогает командам идентифицировать себя, а это очень важно.

Дисциплина

Оказалось, что работа в небольшой команде дисциплинирует. Если этого нет, то, опоздав на работу, ты подвёл... вроде бы никого не подвел. А если ты работаешь в группе и не пришёл или жёстоко опоздал — ты подвёл свою команду, своего менеджера. Не заметить опоздание за общим рабочим столом просто невозможно.

Лидерство

Интересен вопрос лидерства в группах. Лидер — это совершенно не обязательно проект-менеджер. Например, в одной из команд лидером стала информационный архитектор.

Мы хотели внедрить игровую механику по ежемесячному выбору президента группы. Президент выполняет организационную работу и планирует загрузку — это очень полезный опыт. Но пока это осталось только идеей.

Ускорение группы

Как увеличить скорость работы? В большой группе каждый участник понимает, что от его усилий мало что изменится, а значит увеличивать скорость работы нет смысла. А вот небольшие группы легко «разгоняются» если правильно спланировать систему денежной мотивации. Малая группа из 3-4 человек может спланировать свои усилия так, чтобы сдать проект в короткие сроки, заработав самим и помогая компании. Сдельные системы оплаты становятся очень актуальны.

Финансовый учёт группы

Две из шести сформированных команд мы перевели на раздельный финансовый учёт — как будто это отдельная компания. Бизнес в бизнесе. Это позволяет сконцентрировать усилия группы на прибыли, ввести долевые принципы в оплату работы и быстрее находить финансовые «протечки», которые в большом производстве можно вообще никогда не обнаружить. Все остальные группы пока ждут своего часа.

Резюме

После того как мы разделили всю компанию на небольшие команды, чуда, конечно, не произошло. Но основные болезни роста компании нам удалось вылечить.

Малые рабочие группы дают ещё много возможностей, которые мы только начинаем использовать. В первую очередь, это раздельный финансовый учёт, который мы внедряем сейчас.

И понятная возможность масштабирования, ведь создав и стабилизировав, например, три группы, вы можете создать четвёртую, пятую и так далее.