Илья Коноплёв, директор компании «Флаетория»

Дигибу изучает блоги специалистов и выбирает в них то, что нельзя пропускать, — ценные мысли, к которым авторы блогов пришли, анализируя свою профессиональную деятельность.

Илья Коноплёв

Илья Коноплёв

Блог ikonoplev.livejournal.com

О том, как легко заходить в рабочую неделю и не хандрить в воскресенье

В моём мире работает правило — чтобы не хандрить, надо делать исключительно и только то, что тебе нравится, а к тому, что не нравится, прикрутить элементы нравится, а если никак, то делегировать, отдать на аутсорсинг или забить... И не мириться с тем, что «чем-то неприятным придется заниматься, такова жизнь». Найн. Не до маразма, конечно, но найн.

Вот к примеру, я всегда меняю веломаршрут, он у меня не повторяется. Как минимум ездить по параллельным улицам — и уже интересней. Я никогда не планирую повторяющиеся дела на одно и тоже время или день, даже оперативки недельные мы проводим по разным дням. Это из мелочей.

То же самое относится и к построению предстоящей недели (а ещё и месяца, года). Когда неохота, чтобы завтра наступило, начинается хандра — неприятное ожидание. И оно также должно наполняться интересными делами. «Интересными» — это для меня. Для вас может быть другой критерий побуждения. Новые, выгодные, агрессивные, сложные — какие угодно, у каждого они свои.

Но!

Важно, когда мы любую предстоящую фигню пропускаем сквозь призму своих ценностей и интересов и действуем по максимуму в их рамках.

О дружелюбности персонала как элемент сервиса бизнеса

Дружелюбность в бизнес-среде формирует атмосфера человеколюбия в коллективе, которая задается 1-м лицом. Человеколюбие — как уважение к тем, кто работает рядом с тобой. В любой ситуации, когда менеджер относится к своим сотрудникам высокомерно или, что ещё хуже, агрессивно, никакой дружелюбности не ждите. Ваши люди не будут уважать ваших клиентов, потому что их не уважают те, кто платит им зарплату. Никакие семинары, тренинги, стандарты — ничего не поможет. Семинары, тренинги, корпоративы, стандарты и регламенты — это всё поддерживающие штуки. База — человеколюбие.

Человеколюбие и уважение в коллективе — это штуки, которые поддерживают дружелюбность по отношению к клиентам.

Цените тех, кто должен уважать ваших клиентов. И тогда отрицательных отзывов на Foursquare будет меньше.

О рабочем месте топ-менеджера

На дворе 21 век и я настаиваю на том, что топ-менеджер имеет право на угол в опен спейсе, и это максимум. А самый лучший вариант — топ-менеджеру компании нехрен делать в офисе вообще. Как классу. Он должен быть: а) в полях, б) в полях, в) в полях.

Потому что любые коммуникации доступны из любой точки мира при помощи средств связи, и топ, который сидит на жопе в офисе — это морально устаревший топ. Касается любого типа топ-менеджеров. Генеральные, коммерческие, финансовые, технические, производственные, административные. У всех есть место в полях.

Примеры.

Один мой знакомый генеральный директор сети заправочных станций отдал свой кабинет под офис нового проекта, а сам сел в кабинет коммерческого отдела. «Зачем мне отдельный кабинет, я тут бываю-то раз в неделю, мне лишь бы стол и стул».

Другой мой знакомый директор сети пиццерий в принципе проводит всё рабочее время на объектах, встречаясь там с партнерами и вообще решая в залах все свои дела. Кабинет? В торговом зале мой кабинет.

Третий мой знакомый директор нескольких автосалонов поставил стол рядом со стойкой приема клиентов и сидит себе рядом, если не работает с клиентами. «Потому что так виднее и удобней контролировать».

Ну и ваш покорный слуга недавно выслушал вопросы от арендодателя на предмет того, что не появляюсь в арендованном офисе. Да, у меня есть отдельный кабинет, но нечего мне там делать. Нечего.

Топ-менеджер должен быть в полях. Он должен уметь работать с современными средствами коммуникации так, чтобы контролировать процессы оттуда, где он есть (а не из офиса), обрабатывать данные на лету (а не из офиса), выходить на связь с места нахождения (а не из офиса).

О франчайзинге

Пишу из головы вопросы, которые возникли в результате поиска ответов на другие вопросы, которые я хочу задать компании-владельцу франшизы, которая меня заинтересовала. Да, я не исключаю того, что буду запускать собственный франчайзинговый проект.

Сначала меня просто зацепила франшиза. Она входит в индустрию, которая наименее подвержена отказам потребителей из-за кризисных ожиданий. Одна из трех. 

Рынок слабо структурирован, насыщен несистемными участниками, не является премиальным. 

Компания — владелец франшизы является одним из 4-х системных операторов индустрии. 

На сайте, в разделе франчайзинга, обещают горы золотые, радость радостную и пишут общие слова. 

Я недоверчивый. Поэтому не поленился и сгонял в Ярославль, в котором точки этой компании распространены географически, их немного, а город по структуре населения схож с теми, где бы я хотел дальше видеть нахождение своей семьи.

Собственно, я оценил локации: месторасположение, окружение, трафик, точки визуально, зонирование, площади, посчитал проходимость, проездимость, конверсию.

Этого ничего не формулирует владелец франшизы, пока ты не заключишь с ним договор, а мне для принятия решения надо понять скорость выхода на эффективность.

Они должны понимать, что не матрешку продают, а технологию, так что по приезде начну с ними работать по прояснению: смогут доказать, что то, что я видел, эффективно настолько, насколько это указано в рекламе — ок. Не смогут — не ок. Если уж во франшизу играете, давайте играть профессионально.

О десяти инструментах, улучшающих сервис в любых заведениях, работающих с людьми

  1. Запах. Он должен быть вкусным/естественным/отсутствовать. В наших магазинах всегда стоит запах выпечки. Если запах выпечки в офисе, скажем, неуместен, то запах кофе будет вполне ему замена. Если с вкусными запахами совсем плохо, то надо сделать так, чтобы запаха не было никакого, а была свежесть.
  2. Чистый пол. Всегда. Пофиг на погоду. Чистый пол — это подтверждение уважения. Это сервис чистой воды. Доплачивайте сотрудникам, нанимайте клининг, платите уборщице в штате, убирайте лично.
  3. Прямой телефон руководителя проекта. Номер которого висит на видных местах вашей точки/сайта/автобуса/города. Прямой. Который не с 9 до 18 работает, а как минимум так, как работает заведение. Работаете 24/7? Значит вы должны быть доступна для клиентов 24/7. Но блин, телефон нужен не для того, чтобы вам звонили. Он нужен, чтобы на него не звонили. Разницу понимаете?
  4. Не мешайте жить. Выключите назойливость. Пытаетесь быть сервисной компанией и шлёте смс рассылки? Потому что маркетологи говорят, что это работает? Проверьте их на откатопригодность. Отсутствие напоминаний о себе в личном пространстве клиентов — это сервис.
  5. Готовность подсказать. «Вон там всё написано» — это убийца сервиса. В одной столовой всегда в наличии 6 из 9 возможных супов и они чередуются день ото дня. Я кормлюсь там больше года, и всегда мне рассказывают «какие сегодня есть супы». Да-да, научитесь отвечать на один и тот же вопрос много раз в день.
  6. Навигация. Куда идти дальше, и что делать. Она должна быть в магазинах, офисных зданиях, офисах, сайтах, заводах. Вот в Шереметьево, например, в заде прилёта внутренних линий нет указателя на аэроэкспоесс. Я вот поплутал.
  7. Пунктуальность. Открываетесь вовремя? Это не сервис. Открывайте точку на 7 минут раньше и закрывайте на 7 минут позже. Вот увидите, клиенты в этих 7 минутах будут. Касается любой торговли.
  8. Человеческое. До меня важность этого пункта дошла не сразу. «У вас есть туалет? » — спросил я на заправке. Да, не работает. Если вы продаете кирпичи, торгуете металлом, рулите центром выдачи заказов — сделайте туалет. Потому что вы работаете с людьми. И да, следите за ним.
  9. Делитесь знаниями. «Вы не знаете, где цветы продают? » — спросил меня как-то покупатель, когда я стоял за прилавком Флаетории. Рассказал два варианта. Клиенты — это люди, сегодня вы поможете решить ему проблему, завтра он придёт решать другую проблему к вам.
  10. Клиент не всегда прав. Если поведение/запросы/требования одного клиента вызовет негодование, то надо отказываться от такого клиента. И честно ему об этом сказать: дружище, ты чудо, но давай в следующий раз ты заплатишь вот «этим» ребятам. Не надо гнаться за всеми клиентами, гонитесь за своими.
    1. О контроле или зачем руководителю «за прилавком» стоять

      Независимо от масштаба бизнеса b2c владелец должен регулярно пробовать свой продукт, а первые лица быть там, где генерируется выручка. 

      Если у вас заправки Газпромнефть, то вы хоть какого ранга руководитель, но вы должны там заправляться, заправлять, работать на кассе, выставлять товар в зал.

      Если у вас ресторан — вы должны быть официантом, а если супермаркет, то кассиром. Регулярно.

      Потому что тогда руководитель ходит по земле, а бизнес-процессы работают эффективно и во имя цели бизнеса, а когда руководитель в полях не работает, у него картинка мира в голове искажается.